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Areva est un groupe french essay

Areva est un groupe français qui shape parmi les leaders mondiaux de l’énergie nucléaire. Il résulte de la fusion, en septembre 2001, de CEA Industrie, Framatome et Cogema. Coté sur le marché de l’Euronext Paris, Areva est composé de quatre principaux domaines d’activités qui sont: le pôle amont (extraction et enrichissement d’uranium), le pôle aval (recyclage des combustibles nucléaires), le pôle réacteur et services (construction de réacteur nucléaire et companies au combustible) et jusqu’à récemment, le pôle T&D (transmitting et distribution d’électricité) sur lequel porte notre étude.

En analysant les relations entre la stratégie globale du groupe et la décision de céder le pôle T&D, puis en étudiant le contexte (performance de l’entreprise…) nous aurons alors une meilleure compréhension de la décision prise.

Areva dispose de compétences et d’un savoir faire de très haut niveau dans boy secteur, résultat de plus de 60 ans d’histoire de l’électronucléaire français. Le groupe a pour ambition d’être à la fois le fournisseur mondial d’infrastructures nucléaires mais également du combustible nécessaire à l’exploitation de ces infrastructures, ainsi que des companies attachés à ce combustible.

Anne Lauvergeon, Présidente du groupe, evaluate d’ailleurs volontiers parfois sa stratégie avec celle de Nespresso, sous-entendant que les bénéfices viennent en grande partie de l’activité combustible.

La framework intégrée des activités d’Areva, de la mine au retraitement en passant par la engineering de réacteurs est un avantage indéniable par rapport à ses concurrents.

Implanté dans plus de cent will pay, les activités à l’international d’Areva ont une place importante dans la stratégie de croissance du groupe, en s’appuyant principalement sur la renaissance du nucléaire qui a lieu actuellement, et, jusqu’à la cession, sur les activités de T&D.

L’analyse du capital d’Areva permet de mieux mesurer les enjeux: L’Etat français détient environ 86% des fonds propres. Cette framework de capital peut apparaître comme contraignante pour le développement du groupe, l’Etat n’étant pas autorisé, par exemple, et ce en raison de la législation européenne, à financer les investissements et l’accroissement en capital.

La sortie "inattendue" de Siemens du capital, les retards sur le chantier de building du réacteur Finlandais, la nécessité de développer le groupe et de conquérir de nouveaux marchés, amènent, d’après les authorities, à des besoins estimés à environ 12 milliards d’Euros d’ici 2015. Ces besoins sont une des raisons qui ont incité l’état à céder le pôle T&D à Alstom pour 4 milliards d’Euros et à réfléchir à une ouverture et augmentation du capital.

Certains analystes ont affiché un doute quant à la pertinence de cette cession, l’activité T&D représentant environ 45% du résultat d’Areva et s’appuyant sur un réseau intercontinental dense. La Présidente, elle-même, ne souhaitait pas cette session. L’Etat, quant à lui, actionnaire principal, a avancé la nécessité de fonds propres et de recentrage des activités autour du nucléaire.

La décision prise par le gouvernement de vendre la branche T&D nous semble donc pertinente eu égard au contexte: la France est experte en nucléaire et souhaite conserver cet avantage en permettant à Areva de conquérir de nouveaux marchés, à l’export notamment. Le besoin de capitaux est nécessaire, T&D n’est pas dans le cœur de métier d’Areva, et cette décision vient en cohérence avec d’autres décisions: augmentation du capital prévue, ouverture à de nouveaux investisseurs, objectif de hausse des dividendes…

Introduction

L’entreprise que nous avons choisi d’étudier est AREVA.Areva est un des leaders mondiaux sur le marché de la creation énergétique nucléaire.

Plus particulièrement nous avons choisi de nous intéresser à la décision stratégique de cession d’une de ses filiales, Areva T&D (Transmission et Distribution).

Cette cession, décidée courant 2009, a été effective début 2010. Alstom et Schneider, seront les nouveaux propriétaires de cette filiale, pour un montant estimé à 4 milliards d’euros.

La vente de cette branche d’activité d’Areva a fait couler beaucoup d’encre, en effet de nombreux observateurs ont souligné l’incongruité pour l’entreprise de se séparer de sa «vache à lait» de T&D, qui représentait plus de 30% des ventes réalisées par AREVA en 2008[1] et les trickyés que pourrait rencontrer le Groupe dans le futur.

Cette vente, largement impulsée par l’actionnaire majoritaire d’Areva, l’Etat Français, n’était pas souhaitée par le directoire d’Areva, et par sa présidente, Anne Lauvergeon. Child caractère «précipité» s’explique en grande partie par la sortie brutale de Siemens du capital d’Areva NP, la filiale d’Areva spécialisée dans la building de réacteurs et l’approvisionnement en combustible, contraignant Areva au rachat de ces parts.

Néanmoins il convient de s’interroger sur le bien fondé de cette décision, et notamment de sa cohérence avec l’ensemble de la stratégie d’Areva.

Pour cela nous déterminerons dans un premier temps les caractéristiques de l’entreprise Areva, puis nous tenterons de définir les enjeux du secteur sur lequel se trouve l’entreprise, avant de nous interroger sur la cohérence de cette décision.

I – Areva, un head sur le secteur de l’energie

A/ Présentation génerale du groupe et de sa stratégie

Présentation generale

Le groupe Areva se définie comme «l’un des leaders mondiaux des alternatives pour la production d’énergie sans CO²» (d’après le file de référence 2009 de l’entreprise) et il exerce ses activités sur un secteur en plein essor: le marché porteur de l’énergie.

Il a su développer des compétences et un savoir faire particulier ce qui fait de lui «un acteur de référence, au cœur des enjeux énergétiques.»

Ses activités concernent l’énergie nucléaire (building de réacteurs, exploitation nucléaire, transportation des matières radioactives…) ainsi que les énergies renouvelables (éoliennes…) et le transport de l’électricité. Ce large portefeuille d’activité est le principal atout du groupe puisqu’en étant présent sur toute la chaine du routine nucléaire il peut proposer à ses consumers des offres uniques à chaque étape de la chaine de valeur et des providers associés pour améliorer l’efficacité énergétique des réseaux et respecter l’environnement.

Sa présidente est Anne Lauvergeon depuis la création de la société en 2001.

Areva emploie 47817 personnes dans les activités nucléaires et renouvelables, le groupe est fortement implanté à l’international.

En 2009, child chiffre d’affaires consolidé s’est élevé à 8 529 millions d’euros et child résultat net à 552 millions d’euros.

La stratégie globale du groupe

Pour illustrer la stratégie générale du groupe nous pouvons reprendre le propos de sa présidente dans une interview du 10 juillet 2008 pour le magazine Difficulties: «L’uranium est un des éléments moteurs de notre succès. Notre modèle, c’est… Nespresso: nous vendons les cafetières, et le café testmyprep.com qui va avec. Et le café, c’est très rentable. Ainsi en Chine, nous avons vendu deux îplenty nucléaires, plus 35% de la production d’Uranium, dont nous sommes propriétaires. Cela illustre notre modèle intégré».

Grâce à ce modèle d’intégration verticale, le groupe peut anticiper les besoins du marché, satisfaire au mieux la demande et ainsi avoir une longueur d’avance sur ses concurrents.

Sa stratégie est de proposer des offres multiproduits/multiservices innovantes et adaptées aux nouvelles attentes des consumers. Il a de plus une parfaite maitrise technologique (reconnue sur l’ensemble de la filière) qui s’appuie sur 50 ans de recherche, des dépenses en R&D importantes, des procédés propriétaires et des réacteurs de nouvelles génération; si bien que pour l’année 2009 boy carnet de commande s’éworth à près de 43302 millions d’euros.

Sur le marché du nucléaire, Areva est l’un des seuls acteurs complètement intégré sur toutes les activités du routine du combustible et de la engineering de centrales nucléaires; il a donc a établie sa stratégie sur une perspective du nucléaire civil à l’horizon 2030. Dès 2006, le groupe a engagé un programme d’investissements importants pour lui permettre de saisir les opportunités de marché liées à la renaissance du nucléaire dans les différents pays et ainsi conforter son statut d’acteur de référence dans ce domaine. La maitrise de la chaine des approvisionnements en composants critiques par exemple est l’un des facteurs clés de succès pour le groupe.

Avec la croissance du nucléaire, Areva a aussi pour objectif de sécuriser le routine du combustible pour ses customers actuels et futurs, ainsi que de trouver des solutions durables pour la gestion du combustible usé. AREVA dispose dans ce domaine d’une avance majeure, puisque le groupe a développé une technologie qui permet de recycler 96 % des matières contenues dans les combustibles usés et de les valoriser sous forme de combustible.

Ensuite, fort des synergies entre le nucléaire et les énergies renouvelables, le groupe souhaite développer une large gamme de solutions dans les énergies renouvelables puisqu’il en a l’expertise technique et que ce secteur est en plein essor.

Pour mettre en œuvre sa stratégie, Areva s’appuie sur plusieurs facteurs incontournables:

§ Le capital humain: en 2009, le groupe a recruté 12675 personnes.

§ La R&D: 6% du CA en moyenne depuis 2005

§ Les investissements industriels: Sur la période 2010 -2012, AREVA prévoit une dépense de 6,5 milliards d’euros d’investissements (hors acquisitions).

§ Les partenariats stratégiques: ils apportent leur savoir faire et leur technicité et leur connaissance des marchés locaux

B/ Les Domaines d’activités stratégiques

Areva, possède plusieurs domaines d’activités stratégiques, tous reliés au secteur de l’énergie.

Ces activités se décomposent en 4 pôles eux-mêmes découpés en organization unit.

§ Le pôle Amont: extraction et enrichissement d’uranium

§ Le pôle Aval: recyclage des combustibles nucléaires

§ Le pôle réacteurs et products and services: engineering de réacteurs nucléaires

§ Le pôle transmitting et distribution d’électricité: fabrication et installation d’équipements.

Le pôle Amont: produire du combustible

Cette activité regroupe l’ensemble des métiers situés en amont de la chaine de la production d’électricité d’origine nucléaire. Il a réalisé un CA de près de 3,47milliards d’euros en 2009 (près des deux tiers en European countries) et permet au groupe de croitre davantage.

On peut distinguer plusieurs sous activitésou organization unit:

– Mines: la recherche, l’extraction et la focus d’uranium (mines exploitésera au Canada, au Niger et au Kazakhstan)à 25% du CA en 2009 du pôle Amont

– Chimie: La change en hexafluorure d’uranium (chimie)à 7% du CA

– Enrichissement: les companies d’enrichissement d’uraniumà 34% du CA

– Combustible: les activités de conception et de creation du combustible nucléaireà 34%

Représentant 41% du CA total d’Areva en 2009, le modèle économique de ce pôle est basé sur de lourds investissements à lengthy terme et repose sur« la capacité à offrir tous les produits et services nécessaires à l’alimentation des centrales nucléaires.»

Areva est l’un des leaders mondiaux de l’amont du cycle nucléaire.

Le pôle réacteurs et services

Ce pôle consiste à concevoir et à fabriquer des réacteurs nucléaires de 2ème génération (réacteurs à eau sous pression et réacteurs à eau bouillante) et des réacteurs REP de 3ème génération. Areva produit aussi des réacteurs à propulsion navale et des réacteurs de recherche. A cela s’ajoute les activités de providers de maintenance et des activités dédiésera aux énergies renouvelables (ex: fabrication d’éoliennes).

Il réalise en 2009 un CA de 3418 millions d’euros soit environ 40% du CA d’Areva.

On distingue 7 organization unit:

– Les réacteurs (41% du CA du pôle)

– Les companies nucléaires (24%)

– Areva TA (12%)

– Equipements (9%)

– Mesures nucléaires (5%)

– Conseils et système d’information (4%)

– Energies renouvelables (5%)

Les réacteurs d’AREVA sont implantés dans les principales régions du monde : Europe occidentale, Amériques, Chine, Corée du Sud et Afrique du Sud. Ses principaux concurrents sont des groupes comme Westinghouse/Toshiba ou General Electric powered/ Hitachi.

L’allemand Siemens détient 34% du capital de la filiale Areva NP qui se fee de la fabrication des réacteurs civils. Or celui-ci a annoncé qu’il souhaitait revendre progressivement ses parts pour s’allier avec le russe Atomenergoprom ce qui

pourrait mettre Areva en hardé puisque ce DAS lui rapporte 40% du CA en 2009

Areva a voulu élargir son offre avec le business device «énergies renouvelables» et se développe dans l’éolien, les bioénergies (centrales à biomasses et à biogaz clé en main)

En 2010 le groupe acquiert la société Ausra spécialisée dans les systems du solaire thermique de focus et cela lui permet de devenir un acteur majeur dans le domaine des énergies renouvelables, et proposer à ses clients des centrales solaires compétitives et efficaces.

Le pôle Aval: gestion des combustibles

Il réalise en 2009 un CA de 1,637 milliard d’euros contre 1,692 en 2008. Il représente 19% du CA du groupe et concerne toutes les activités liésera au traitement et au recyclage des combustibles usés: c’est-à-dire la récupération et valorisation des déchets d’uranium et de plutonium en mélanges d’oxyde, la fabrication de réservoirs de stockage des déchets, l’assainissement des sites…

Il y a 5 business unit:

– Traitement et recyclage: cette BU réglassère les matières valorisables (uranium et plutonium) des combustibles usés afin de les writing an interesting should college athletes be paid essay recycler sous une autre forme de combustible à 61% du CA de l’activité

– Valorisation: C’est l’organisation de l’assainissement des équipements et installations, démantèlement des sites à 14 %

– Logistique: transportation et emballage des déchets nucléairesà 15%

– Assainissement: repair d’installations, décontamination et démantèlement des sites à7%

– Ingénierie: assister les opérateurs nucléaires dans l’évolution de leurs installations à2%

Le groupe grâce à ce DAS possède un avantage compétitif particulièrement essential (contexte de réduction de l’empreinte nucléaire et de l’acceptation du nucléaire par le grand open public) en lui permettant d’être head mondial sur cette partie du cycle nucléaire.

En effet, l’intérêt de cette activité réarea dans le fait que le recyclage du combustible usé contribue à économiser les ressources naturelles en uranium. De plus, il facilite la gestion des déchets radioactifs en réduisant significativement leur quantity et leur radio-toxicité. Plusieurs will pay, qui souhaitent lancer un programme électronucléaire ambitieux, se tournent vers la technologie du recyclage, Areva apparait donc comme l’acteur incontournable.

Dans ce domaine, les procédés technologiques mis en œuvre par Areva ont atteint leur maturité industrielle et permettent d’offrir aux clientele des circumstances commerciales compétitives.

Le pôle T&D

Il propose des systèmes permettant le transport d’électricité (moyenne et haute stress) du lieu de creation vers le client final. En outre Areva installe des systèmes complets et fournie des solutions adjustés à chaque segment de marché (transmitting, distribution et industrie électro-intensive). Les alternatives proposésera par le pôle permettent de faire fonctionner les réseaux électriques de manière fiable, secure tout en respectant l’environnement.

On peut décomposer ce pôle en 4 business unit:

– Produit: la conception et fabrication de produits de moyenne et haute stress pour acheminer l’électricité de la centrale jusqu’aux utilisateursà55% du CA

– Systèmes: l’installation de systèmes électroniques et informatiques liés à la gestion des réseauxà30 %

– Automation: la fabrication et l’installation de sources de pilotage en temps réel des réseaux électroniquesà9%

– Products and services: assistance aux clients, repair et de réparationà6 % du CA

Ce domaine d’activité stratégique d’Areva contribue à faire de la société un innovator sur le marché. Depuis 2004, l’équipe dirigeante d’AREVA T&D a mis en œuvre des packages d’amélioration sur 3 ans, qui ont contribué au repositionnement de l’entreprise. En effet, la marge d’exploitation d’AREVA T&D est moveée de – 3,2 % en 2004 à 7,4 % en 2009

Ce pôle a réalisé un CA en 2009 de 5,474 milliards d’euros, mais bien qu’étant l’activité «vache à lait» du groupe, il est actuellement en cours de cession.

C’est le pôle le plus internationalisé du groupe avec plus de 60% du CA du pôle réalisé hors de l’Europe.

C/ L’internationalisation

Dès la création d’AREVA, l’objectif du groupe était de devenir un head mondial dans ses métiers et d’assurer une présence internationale sur tous les métiers du nucléaire. Le groupe a donc développé une stratégie d’internationalisation afin de bénéficier d’une bottom de customers élargie et s’implanter au niveau mondial.

Aujourd’hui AREVA est un groupe mondial avec une présence commerciale dans plus de 100 will pay et qui ne cesse de se développer.

Le groupe AREVA dans le monde

Source:

www.areva.com

En European countries, AREVA est vite devenu un leader dans ses métiers. Cette fusion a permis au groupe de faire directement deal with à la concurrence mondiale, notamment celle d’Asie et d’Amérique du Nord. Le groupe AREVA a donc d’abord utilisé une stratégie de croissance de fusion avant de pouvoir lancer child internationalisation. Aujourd’hui les perspectives de croissance en Europe sont assez positives. Le marché du nucléaire continue de se développer en European countries de l’Ouest et des projets sont en cours de préparation en Europe de l’Est. Le marché des énergies renouvelables est aussi en pleine croissance grâce à la volonté de l’Union Européenne de développer ce type d’énergie. La zone Europe représente 57% du chiffre d’affaires du groupe en 2008.

En Amérique du Nord, l’implantation a commencé avec l’acquisition de la société américaine Canberra et puis Duke Engineering en 2002, qui renforce la job d’AREVA en tant que pilier dans le secteur de l’énergie. La stratégie était donc de s’implanter rapidement afin de pénétrer le marché efficacement. Cependant, cette stratégie peut être critiquée car une implantation aussi rapide nécessite des frais d’intégration en termes de construction de culture d’entreprise et de business model cohérent dans tout le groupe. Aujourd’hui le chiffre d’affaires dans la zone Amérique est en légère baisse mais les perspectives de croissance sont positives, notamment sur le marché des énergies renouvelables avec les marchés de la bioénergie en forte growth au Brésil. La area Amérique correspond à 14, 7 % du chiffre d’affaires total en 2008.

Dans la area Asie et Pacifique, le groupe AREVA possède 11 sites industriels, une usine qu’il détient à 100%. De plus, le groupe a mis en place des partenariats avec des entreprises locales, appelées «co-entreprises». Cette stratégie est assez cohérente étant donné, qu’AREVA cherchait à pénétrer le marché Asiatique assez rapidement et les partenariats avec des entreprises locales vont permettre au groupe de mieux cerner les enjeux et les habitudes culturelles de travailler dans cette zone et dans ce secteur. Le marché Asiatique a une taille très importante, l’Inde et la Chine sont des will pay avec de forte consommation en énergie. La Corée du Sud et le Japon développent la development de centrale nucléaire. Par ailleurs, le marché des énergies renouvelables est aussi en développement dans cette area, avec la volonté des gouvernements de favoriser la bioénergie, le solaire et la fibre hydrogène. La area Asie et Pacifique représente 19,5% du chiffres d’affaires total en 2008.

Le groupe AREVA est aussi prédirected dans la zone Afrique et Moyen-Orient et intervient majoritairement dans les activités des Business Groups Mines, Amont et Réacteurs & Providers. AREVA exploite l’uranium au Niger, où le groupe bénéficie de tarifs préférentiels. Par ailleurs, c’est au Qatar, que la filière T&D signe son plus grand contrat. Le groupe AREVA veille donc à s’accaparer les opportunités intéressantes dans la zone Afrique et Moyen-Orient. Les perspectives de croissance ne sont intéressantes à l’heure actuelle que pour le marché de l’énergie nucléaire avec l’intérêt des pays du Golfe et ceux d’Afrique du Nord pour l’utilisation de cette énergie.

Source:

www.areva.com

Le groupe AREVA a su donc se développer à l’internationale assez rapidement en cernant les marchés avec les perspectives les plus intéressantes. Cependant, on peut noter que cette implantation s’est faite dans une durée de temps très rapide dans certaines régions grâce à l’acquisition de sociétés locales. Cette stratégie permet au groupe AREVA de pénétrer le marché efficacement et décrocher des contrats intéressants. Néanmoins, il est essential de souligner que chaque zone géographique doit être rassemblée sous l’égide d’une traditions et d’un business model commun.

Les concurrents d’AREVA, ont pour la plupart une histoire beaucoup moins récente et se sont développés à l’internationale avec une stratégie différente. Le groupe américain Westinghouse s’est implanté par le biais de fusion et d’acquisition notamment en European countries.

D/ les actionnaires

Structure de l’actionnariat

AREVA a été créé le 3 septembre 2001, à partir de l’ex-composition CEA-Industrie dont le capital était détenu à 95 % par le CEA (Commissariat à l’énergie atomique). Aujourd’hui, la participation du secteur public(CEA, Etat et ERAP) dans le capital du groupe s’élève à87 %. Les4 % de capitaux flottantsont détenus par lesporteurs de certificats d’investissement.

Depuis, de nombreux actionnaires (Total, EDF…) ont apporté diverses participations minoritaires détenues principalement dans COGEMA (devenue, depuis, AREVA NC) et Framatome SA (devenue AREVA NP) en échange de titres du nouveau groupe AREVA.

La participation de l’actionnaire historique (le CEA) est passée de 95,1% à 78,96% à l’issue de ces opérations.

Alcatel, qui détenait 2,23% du capital du nouveau groupe AREVA, a vendu sa participation le 21 décembre 2001 à la Caisse des Dépôts et Consignations (CDC). Cette dernière qui possédait 1,36% du capital s’est ainsi renforcéelectronic à un niveau de 3,59%.[2]

Evolution de l’actionnariat

Source:

http://www.areva.com/FR/finance-402/index.html

Actionnaire

2009

De 2001 à 2008

2000

Capital

Vote

Capital

Vote

Capital

Vote

CEA

78,96%

82,99%*

78,96%

82,99%

95,14%

100,00%

Etat

5,19 %

5,19 %

5,19 %

5,19 %

CDC

3,59 %

3,59 %

3,59 %

3,59 %

ERAP

3,21 %

3,21 %

3,21 %

3,21 %

EDF

2,42 %

2,42 %

2,42 %

2,42 %

Framépargne**

0,62 %

0,62 %

0,62 %

0,62 %

CALYON**

0,96 %

0,96 %

0,96 %

0,96 %

Total

1,02 %

1,02 %

1,02 %

1,02 %

Porteurs de CI

4,03 %

4,03 %

4,86 %

0,00 %

AREVAauto-Contôle

0,2 %

L’actionnariat d’AREVA est partagé: l’Etat français est propriétaire direct et indirect: 5.19% de détention propre et 78.96% et 3.59% à travers respectivement le Commissariat à l’Energie Atomique ainsi que la Caisse des Dépôts et Consignation. D’autre part, des actionnaires minoritaires sont propriétaires du reste du capital de l’entreprise (ce sont en majorité de grands groupes français qui détiennent ces participations tels qu’Eramet ou Safran.)

Evolution du cours de l’action

L’introduction en bourse de l’entreprise Areva date de septembre 2001. La valeur du titre n’a cessé de croitre sur la période 2001-2007; le titre étant passé de 163.8 euros à 731.38 en moyenne. Ensuite, en une année, il a perdu plus du dual de sa valeur pour atteindre un cours moyen en 2008 de 335 euros. Ceci s’explique par plusieurs facteurs, notamment une baisse de l’énergie nucléaire qui est intervenue en 2008 mais également la mauvaise évaluation de certains chantierscomme celui du réacteur finlandais d’Olkiluoto où le coût de development du réacteur a été démoveé de plus de deux et milliards d’euros.

Conséquences de la framework actionnariale sur la stratégie du groupe

Les décisions stratégiques du groupe AREVA ne peuvent être prises sans l’aval du gouvernement français, ce qui a pour effet de minimiser le rôle des dirigeants de l’entreprise. Ce postulat est très essential et contraint fortement le groupe dans ses politiques de financement.

En revanche, Cette propriété de l’Etat parait légitime : eu égard de l’importance des coûts fixes pour une telle société, aucun développement n’aurait été practical sans la présence d’un investisseur aussi important que l’Etat. De surcroît, c’est l’Etat qui permet, à travers les visites présidentielles, à l’entreprise de négocier de gros contrats dans les pays étrangers. Toutefois, il convient de relativiser l’importance de l’Etat puisque celui-ci a prévu de réduire ses parts lors d’une augmentation de capital qui devrait intervenir cet été (année 2010) et dont il n’a pas prévu de participer (seule une participation symbolique est prévue).

E/ la performance de l’entreprise vis -à-vis de ses concurrents

Performance économique au sein de la filière

§ Chiffre d’affaire

L’Europe est le principal marché customer d’AREVA, totalisant 63,6% du CA en 2009 dont 38,2% est réalisé en France. Cette tendance est particulièrement marquée pour les pôles AMONT et REACTEURS ET

SERVICES dont environ 75% de l’activité provient de France et des autres pays européens. AREVA connait donc une forte dépendance auprès du marché européen. Par ailleurs, les ventes réalisées en Asie-Pacifique et aux Amériques représentent un tiers du chiffre d’affaire, tandis que le groupe a pâtit d’un modification euro/dollar défavorable.

A l’échelle internationale, AREVA connaît une forte concurrence au sein des activités AMONT, devancée par CAMECO et RIO TINTO dans l’extraction, puis par URENCO et USEC dans l’enrichissement. Son principal concurrent, prédirected sur l’ensemble des activités AMONT et REACTEURS et Offerings est le russe Atomenergoprom.

AREVA conserve sa job de leader foreign au sein pôle AVAL. Son chiffre d’affaire a cependant reculé de 17% en 2008 et de 3,3% en 2009. En effet, cette activité répond essentiellement au besoin d’EDF dont AREVA est dépendante. De ce point de vue, AREVA a su capter un contrat important indicationé avec EDF en 2008 pour le recyclage de combustibles usés de 2008 à 2040.

Part du chiffre d’affaire des principaux acteurs de la filière nucléaire en 2008 (resource étude Xerfi 9CHE27) :

§ Acquisitions

Le groupe a soutenu la croissance du pôle T&D en 2009 grâce à plusieurs acquisitions qui lui ont permis d’être compétitif sur le vieux continent. Il a généré en 2008 38% du CA et 10% des commandes conduisant ainsi à une croissance de 17% par rapport à l’année précédente. Les chiffres de 2009 ne sont pas détaillés dans le file de référence de 2009 publié par Areva, l’activité étant en cours de cession.

Il a par ailleurs investi dans les énergies renouvelables grâce à l’acquisition de l’équipementier brésilien Koblitz, géant de la engineering clé en primary de centrales électriques biomasses ou hydroélectriques.

AREVA devient pour le point in time un des constructeurs de centrales dont l’offre est la plus diversifiée.

§ Résultat opérationnel

Malgré la hausse du chiffre d’affaire, le résultat opérationnel a lui chuté presque de moitié (-44,3% en 2008). Cela s’explique notamment par les challengingés rencontrées dans la structure de l’EPR OL3 sobre Finlande pour lequel 749 millions d’euros de provisions ont du être passées.

§ Ratios d’utilisation des actifs

D’après les données de In financials au 31/12/2009, AREVA présente un «dollars ratio» (total du dollars disponible sur les dettes courantes) de 9,35%, soit 12 factors inférieurs à la moyenne de ses concurrents. Le groupe dispose de peu de liquidités, ce qui peut le mettre en hardés étant donné l’intensité capitalistique de l’industrie nucléaire. Ainsi, si AREVA veut conserver son avance sur ses concurrents elle sera amenée à récupérer du cash afin d’investir massivement.

La efficiency économique du groupe est tout de même satisfaisante avec une rentabilité des capitaux propres de 1,95 soit plus d’un stage supérieure à la moyenne de ses concurrents.

§ Participations

Le groupe semble opérer une stratégie de recentrage pour ne garder que les participations majoritaires autour de l’activité de creation d’énergie nucléaire. En effet, il a annoncé sa volonté de céder ses participations dans l’opérateur minier et de métallurgie Eramet et dans le fabriquant de semi-conducteur STMicroelectronics.

Posture d’AREVA vis-à-vis de ses concurrents

§ Partenariats

Le secteur du nucléaire étant très concentré et fortement capitalistique, les spécialistes mondiaux des centrales clés en main ont été amené à signer des alliances stratégiques à plusieurs niveaux:

Stratégique: en s’associant avec des sociétés d’extraction d’uranium afin d’assurer l’approvisionnement en matières premières. Exemple: Areva et Kazaromprom

Technologique: développement de coopération intra branche pour construire des réacteurs communs, atteindre rapidement une taille critique et bénéficier de synergies dans le domaine des achats, des savoir-faire technologiques. Exemples: Hitachi et GE (2007), Areva et MHI (2008), Siemens et Atomenergoprom (2010)

Economique: en s’associant avec des distributeurs d’électricités locaux afin d’apporter au client une alternative complète de la building à l’exploitation. Exemple: Areva et E.On au Royaume-Uni, Areva, GDF Suez et Total

· Compétitivité sur le vieux continent

Siemens qui détient 34% du capital d’AREVA NP a annoncé fin janvier 2009 qu’il cèderait totalement ses parts d’ici à 2012 pour mettre fin à ce partenariat financier. Siemens explique child désengagement par l’insuffisante coopération managériale. Ce partenariat permettait à Areva d’accéder notamment au portefeuille customer de Siemens pour étendre son influence en European countries. Un mois après son désengagement, SIEMENS a annoncé qu’il souhaitait s’allier avec le Russe Atomenergoprom, futur acteur mondial intégré et principal concurrent d’AREVA a terme. Areva va donc devoir faire face à une rude concurrence sur le continent européen. Elle se doit d’investir en R&D et de consolider de nouveaux partenariats stratégiques si elle veut conserver sa situation de leadership en European countries.

§ Compétitivité sur les marchés internationaux

Areva a crée une alliance avec Total et GDFSuez pour contrer le consortium dirigé par son concurrent Kepco composé de Samsung, Hyundai, Doosan Major Sectors lors de l’appel d’offre ouvert par les Emirats Arabes Unis en décembre 2009.

L’alliance stratégique française n’a pas su remporter l’adhésion pour plusieurs raisons dont:

– le coût estimé trop élevé de l’EPR

– ses déboires avec l’EPR finlandais, repoussant de 2 ans la livraison de la centrale

– la mauvaise entente avec boy consumer et partenaire EDF entré tardivement dans le dossier.

Areva a alors perdu un contrat de 14 milliard d’euros pour la fourniture de 4 réacteurs.

Néanmoins, le groupe a développé d’importantes parts des marchés en Asie pacifique qui représente 14,8 % de son chiffre d’affaire en 2009 (19,5% en 2008).

Areva rencontre des hardés à consolider une offre adjustée à l’international et à rassurer les nouveaux will pay demandeurs d’énergie nucléaire de sa capacité à bien gérer des projets multi-firmes. Elle doit par ailleurs reconquérir (après le désengagement de Siemens) le soutien de distributeurs d’électricité afin de valoriser une offre complète à l’international.

Défis à relever pour conserver sa situation de leader

Pour conserver sa situation de leadership parmi les acteurs du secteur nucléaire, Areva doit se préparer à:

– investir dans les mines et le traitement chimique de la matière afin de sécuriser l’approvisionnement encounter à l’accroissement de la demande d’uranium

– améliorer la gestion des déchets et du démantèlement des installations arrêtésera (quasi-monopole d’AREVA sur le recyclage)

– diversifier les modèles de centrales en utilisant différentes matières premières (nucléaire, biomasses…) et de différentes tailles pour répondre à la demande de ses consumers en terme d’environnement, de sureté et de compétitivité prix.

II- Le secteur energetique, un secteur tres concurentiel

L’entreprise Areva se situe sur un secteur relativement concurrentiel, celui des moyens de development énergétique. Afin d’être le plus précis possible nous nous intéresserons dans un premier temps au secteur de la production énergétique dans boy ensemble, avant de nous intéresser plus particulièrement au secteur de la production d’énergie nucléaire.

A/ Le secteur de la development énergétique

Définissons dans un premier temps la notion de «development d’énergie électrique»:

La creation d’énergie est un secteur de l’industrie, dont le but est d’offrir à ses consumers (organisations, entreprises, particuliers) le services d’un approvisionnement régulier en énergie. Cette production d’énergie a réellement débuté à la fin du XIXème siècle, lors de la révolution industrielle, avec les premières productions d’électricité. Elle se basait essentiellement sur des options d’énergie dites primaires, à l’époque principalement le bois et le charbon. Par la suite la creation d’énergie électrique s’est appuyée sur l’utilisation du pétrole, des gaz naturels, de l’énergie solaire, éolienne ou hydraulique, de l’énergie de la biomasse, et évidemment de l’énergie nucléaire.

De manière générale, et à une échelle mondiale, le secteur de l’énergie a toujours été au cœur des stratégies mises en place par les différents acteurs de la mondialisation afin de bénéficier d’une compétitivité accrue.

Ce fut le cas, par exemple, lors avec la mise en place du cartel de l’OPEP (Organisation des pays exportateurs de pétrole) en en 1960, dans le but de contrer la main mise des compagnies pétrolières sur la creation de pétrole, et d’en contrôler les prix, afin de favoriser leur propre développement.

Il est indéniable que pour favoriser un développement pérenne, quelle qu’en soit l’échelle (industrielle, étatique…) un acteur doit s’appuyer sur une resource d’énergie sûre et continue.

Les produits de substitutions

Faisons dès lors un rapide tour d’horizon des différentes sources de production d’énergie électriques, en identifiant leurs principaux avantages et inconvénients.

§ LE BOIS

Comme dit précédemment une des premières resources d’énergie utilisée historiquement, fut le bois, et plus précisément sa combustion. Aujourd’hui, dans les will pay développés le bois est essentiellement utilisé comme mode de chauffage individuel, néanmoins dans certains will pay en voie de développement, le bois demeure une des premières resources d’énergie, notamment car il demande peu de technicité lors de child utilisation.

LE CHARBON

Le charbon provient de la Houille. La houille est une roche combustible fossile, provenant des sols. La creation d’énergie concern de la transformation de la houille en charbon représente une grande partie de la production mondiale d’énergie. C’est la seconde resource de creation d’énergie après le pétrole. Le charbon présente plusieurs avantages:

– En premier lieu ses réserves sont disadvantageséquentes, on estime à plus de 200 ans les réserves restantes. De plus avec le développement du charbon propre, qui consiste «grosso modo» à enterrer les émissions de CO2 produites par sa combustion afin que le processus de création de houille se reproduise, il serait likely d’augmenter cette durée de vie.

– En second lieu le prix du charbon reste raisonnable comparé au prix de certaines autres matières premières, comme le pétrole ou le gaz naturel.

Néanmoins le charbon possède aussi plusieurs défauts

– Sa combustion est extrêmement polluante, dès lors child utilisation peut s’avérer problématique dans le contexte actuel où les problématiques de développement long-lasting occupent une place importante.

– Son transfer est très coûteux, et surtout extrêmement énergivore. En effet dans certains pays les mines se trouvent excentrés par rapport au centre névralgique du pays. C’est par exemple le cas en Chine où la majorité des mines de charbon se trouvent au nord du pays, leur acheminement vers les grandes villes du pays est alors un problème, puisqu’afin d’acheminer la matière première pour créer de l’énergie il est obligatoire d’en utiliser une grande partie.

– Enfin boy extraction est souvent dangereuse, l’époque décrite par Zola dans Germinal n’est pas si loin, comme le démontrent les fréquents incidents dans les mines dans certains pays en voie de développement.

§ GAZ NATUREL

Le Gaz naturel est la troisième origin d’énergie utilisée dans le monde, après le pétrole et le charbon. Le gaz naturel a connu un regain d’intérêt au cours des années 1970, notamment grâce aux deux chocs pétroliers de cette décennie. Néanmoins aujourd’hui le gaz est de plus en plus délaissé au income d’autres resources d’énergies. Les causes sont multiples:

– En premier lieu boy coût significant, notamment le coût lié aux infrastructures pour child transport, comme les gazoducs. Ces coûts sont financés à l’aide de contrats longue durée qui laissent peu de marge de manœuvre au customer.

– En second lieu car il témoigne de certains désaccords géopolitiques. En effet aujourd’hui la majorité des ressources de gaz se trouvent en Russie, ou dans des will pay de l’ancien bloc soviétique. Cette area du monde a alors tendance à fixer ses conditions, et ses prix, et les états n’ont d’autres choix que d’accepter. En revanche lorsque ces derniers contestent, comme ce fut le cas de l’Ukraine, récemment, l’acheminent n’est alors plus garanti.

Pour ces raisons, mais également pour celles évoquées concernant le pétrole (épuisement des ressources, thématique du développement resilient), il est probable que le gaz naturel voit sa consommation diminuer.

§ LE PETROLE

L’industrie pétrolière est

aujourd’hui la première source de production énergétique au monde. Elle en représente environ un tiers. Le pétrole est une roche liquide carbonée dont on obtient la majorité des carburants actuels.

L’intégralité des sociétés occidentales ont fondé leur développement sur l’exploitation du pétrole. C’est durant les trente glorieuses, lorsque le monde n’avait pas encore pleinement conscience du caractère fini de ses réserves sobre hydrocarbures, que le pétrole a connu son apogée en tant que source d’énergie principale. L’ensemble de l’industrie a basé child développement sur son utilisation.

Toutefois le pétrole possède aujourd’hui deux grands inconvénients:

– En premier lieu car l’on considère que les options principales de pétrole ont toutes été découvertes, et même s’il arrive encore de découvrir des resources jusque là inconnues, comme ce fut le cas en 2009 au Venezuela, les ressources ne cessent de diminuer.

De grands doutes subsistent quant à aux ressources encore disponibles, ce qui est certain c’est que celles-ci diminuent fortement. De nombreux pays dont la rente pétrolière était le principal levier de développement sont obligés de revoir leur stratégie à moyen terme (Cf. l’émirat d’Abu Dhabi)

– En second lieu car la problématique du développement tough («un développement permettant de répondre aux besoins de la génération actuelle sans compromettre ceux des besoins futurs» selon le rapport Brundtland), pousse de plus en plus les Etats à chercher à exploiter des énergies dites «propres». Or le pétrole est extrêmement polluant lors de sa combustion, mais également lors de son transport comme on a pu le constater lors de l’explosion de la plateforme pétrolière gérée par BP au large des côtes américaines. (BP qui a d’ailleurs changé le sens de son nom en Beyond Petroleum, littéralement «au-delà du pétrole)

– Enfin, car d’un point de vue stratégique bénéficier d’un approvisionnement continu en énergie est un impératif pour les états. Or que ce soit du stage de vue des réserves, qui risque de diminuer fortement, ou de certains coups de force de will pay exportateurs de pétrole, notamment l’OPEP, il est impératif pour ces états de ne pas être dépendant d’une unique origin d’énergie. C’est cette logique qui a conduit le Général de Gaule a développé le nucléaire comme source d’énergie sobre France, à la fin de la seconde guerre mondiale.

§ ENERGIE SOLAIRE PHOTOVOLTAÏQUE

L’énergie solaire photovoltaïque est l’énergie électrique produite à partir des rayonnements du soleil. La croissance de l’utilisation de ce type d’énergie provient essentiellement des problématiques liées au développement durable. En effet l’énergie solaire Photovoltaïque ne nécessite aucun phénomène de combustion, souvent extrêmement polluant, et n’épuise pas de ressources naturelles, puisqu’elle utilise les rayons du soleil.

Ses principaux avantages sont donc child caractère propre, et renouvelable. Il convient toutefois de souligner que bien que l’énergie solaire en elle-même soit renouvelable, les panneaux nécessaires pour capter ces mêmes rayons, ont eux une durée de vie limitée. Toutefois on peut considérer l’énergie solaire photovoltaïque comme une énergie renouvelable. De plus depuis plusieurs années l’installation de panneaux photovoltaïques est catalysée par des programmes nationaux (France, Allemagne, Japon…) offrant des reward financiers.

Ses inconvénients sont multiples:

En premier lieu, l’énergie solaire photovoltaïque repose sur l’utilisation des rayons de soleil. Dès lors en cas de mauvais temps, la development chute. On considère qu’en climat tempéré les panneaux photovoltaïques ne fonctionnent pleinement que 50% du temps.

En second lieu, boy taux de rendement est trop faible pour pouvoir envisager child utilisation comme moyen de development principal.

§ ENERGIE EOLIENNE

L’énergie éolienne est l’énergie directement tirée du vent. Dans un premier temps elle était essentiellement utilisée pour produire de l’énergie électrique dans des localités n’ayant pas accès à un réseau électrique. Lors des balbutiements l’énergie éolienne ne permettait pas de stocker l’énergie qu’elle produisait, il fallait donc que les demandes soient corrélées à la production.

Les nouvelles technology ont permis de développer ce que l’on appelle des aérogénérateurs.

L’énergie produite par l’éolienne dépend, comme pour l’énergie solaire, de la durée de fonctionnement de celle-ci, or cette durée est directement influenceée par la météo. Il est donc essential avant d’installer un parc éolien d’évaluer son exposition au vent.

L’énergie éolienne, selon un rapport publié par EDF et l’Observatoire des Energies Renouvelables, est à l’heure actuelle le moyen de development énergétique le plus dynamique à travers le monde, ceci est d’autant plus vrai au sein de l’Union Européenne, puisque la development d’énergie concern des éoliennes a augmenté de 37,8% par an en moyenne entre 1993 et 2002.

A ce titre l’énergie éolienne représente une choice sérieuse à certains moyens de production dits «classiques», d’autant plus que les éoliennes ne produisent pas de déchets, n’émettent pas de trace carbone, et de fait répondent en partie aux problématiques et aux thématiques du développement resilient.

Néanmoins l’énergie concern des éoliennes présente aussi de nombreux défauts: hormis les classiques critiques faites à l’encontre de la pollution visuelle, et sonore que représentent les éoliennes, s’ajoute un défaut de rendement significant.

En effet le coût d’installation d’une éolienne est assez élevé, Il est admis que le coût d’une éolienne est de l’ordre d’environ 1 million d’euros par mégawatt (MW) [3], or un réacteur nucléaire produit environ 1000 MV, et une centrale possède généralement 4 réacteurs. Ce coût est d’autant plus élevé qu’une éolienne fonctionne à environ 25% de sa fee[4], il faudrait 3 voire 4 éoliennes pour fonctionner aux alentours de 80% de la charge, ce qui est le chiffre avancé pour une centrale nucléaire. Au bout du compte pour obtenir une development en énergie équivalent l’éolien coûte entre 3 à 5 fois plus cher que l’énergie nucléaire.

Un autre inconvénient majeur de l’énergie éolienne est la area occupée par ces éoliennes. Sachant qu’il existe un intervalle de sécurité minimum entre chaque éolienne, on considère, grosso modo, que pour avoir la même development énergétique qu’une centrale nucléaire, il faudrait une area de 40km sur 40km.

§ ENERGIE HYDRAULIQUE

L’Energie hydraulique est l’énergie fournie par le mouvement de l’eau, sous toutes ses formes, chute, cours d’eau, marée… Ce mouvement est généralement converti en énergie, à l’aide d’une centrale hydroélectrique, on parle alors d’énergie hydroélectrique. L’énergie hydroélectrique est considérée comme une énergie renouvelable. L’énergie hydraulique présente plusieurs avantages, notamment sa resource d’énergie quasi inépuisable, et son faible coût d’entretien. En revanche l’énergie hydroélectrique pose de sérieux problèmes en termes d’impact environnemental, notamment lorsqu’il s’agit de créer des barrages et des retenues d’eau artificielles, ce fut le cas avec le barrage des trois gorges en Chine, qui a entrainé le dépositioning d’environ 1,8 thousands de personnes, et détruit de nombreuses espèces de la faune et de la flore.

Néanmoins l’énergie hydraulique est une supply importante de la production énergétique mondiale.

Tableau synthétique (Origin: Chiffres BP 2010)

Production 2008

Augmentation 2008/1998

Part dans la production mondiale

Pétrole

81820 Bl/j

11%

34%

Gaz Naturel

2945 Gm3

35%

24%

Charbon

3325Mtep

49%

29%

Nucléaire

620 Mtep

13%

5%

Hydraulique

3075 Twh

19%

6%

Eolien

122 Gw

1120%

1%

Solaire

13,5 Gw

3275%

0,04%

TOTAL

27,1%

100%

Au terme de ce tour d’horizon des différents moyens de production d’énergie dans le monde, tentons de déterminer lesquels peuvent représenter une véritable menace pour l’industrie nucléaire en termes de produits de substitutions.

Dans un premier temps il parait évident que les énergies dites «propres», telles que le solaire, l’éolien et l’hydraulique ne peuvent pas à long terme constituer une véritable menace pour l’industrie nucléaire.

Dans un premier temps car leur capacité de production d’énergie ne sont tout simplement pas suffisantes, une centrale nucléaire peut générer jusqu’à 6000 Mégawatts, pour rappel une éolienne peut fournir au maximum de sa capacité 2 Mégawatts. L’écart est encore plus important pour l’énergie solaire. Il y a donc une distorsion extrême en termes de rendement.

Dans un second temps ces modes de development ne permettent pas encore un stockage efficace de l’énergie créée, i-e qu’il ne sera pas feasible d’utiliser l’énergie au second le plus propice mais au cours de sa réception.

Enfin parce que ces trois types de production sont dépendants de circumstances météorologiques.

En réalité ces types d’énergies sont encore jeunes, surtout l’éolien et le solaire, et n’apparaissent jusqu’à prédirected que comme des solutions «d’appoint», il sera par exemple envisageable d’investir dans ce type d’énergie pour faire fonctionner une maison individuelle.

En revanche le pétrole, le Gaz naturel et le charbon, sont des concurrents sérieux de l’industrie de production nucléaire. En effet leur utilisation est relativement basic, et des ressources existent. Il apparaît alors la cual le nucléaire peut se positionner à juste titre comme un produit de substitution pour ces types d’énergie, mais que l’inverse n’est pas nécessairement vrai. Le marché de l’énergie est à l’heure actuelle aux mains des compagnies pétrolières.

Prenons l’exemple de deux concurrents potentiels, sobre France, pour Areva: Total sur le marché pétrolier, et GDF-SUEZ sur le marché du Gaz naturel. On s’aperçoit très rapidement que ces trois entreprises entrecroisent leurs domaines d’activité. Total a annoncé vouloir faire du nucléaire[5], tout comme GDF-Suez[6], tandis qu’Areva annonce vouloir faire de l’éolien[7].

En réalité ces secteurs au préalable très figés (production pétrolière/ production nucléaire/ creation gazière) se modifient, sous l’impact notamment:

– de l’Europe qui ouvre des marchés de taille importante, et qui va amener à des concentrations d’électriciens afin de pouvoir à la fois maintenir l’investissement et répondre à la demande.

– des tensions sur le prix du baril, qui peuvent modifier les stratégies des donneurs d’ordre, typiquement, une énergie deviendra rentable à partir de X dollars le Baril, avant elle ne sera pas regardée par les donneurs d’ordre

– du prix de la tonne de CO2.

– de la renaissance du nucléaire qui redevient une énergie que de plus en plus de pays regardent.

– d’aides éventuelles de gouvernement à tel ou tel type d’énergie. Par exemple des subventions pour les panneaux solaires, ou l’achat d’électricité à un prix préférentiel si celle-ci est produite par telle ou telle resource propre.

Chacune des trois entreprises va donc essayer de tirer partie de ses avantages:

Total: l’entreprise possède une power de frappe financière énorme, et possède une importante capacité d’investissement. Sa présence est internationale et surtout il n’y a pas d’Etat autour de la table des preneurs de décisions, en découle une certaine indépendance.

– Areva: l’entreprise est intégrée, son cœur de métier est un secteur en pleine renaissance. Toutefois l’entreprise a besoin de capital, et elle dépend de son actionnaire (l’état !) pour toute décision stratégique.

– GDF-Suez: grosse capitalisation, réacts de gaz propriétaires. Etat au capital, mais a 30% seulement. S’appuie sur la présence de Suez dans beaucoup de pays…

B/Le secteur du nucléaire

Maintenant que nous avons déterminé le secteur des moyens de creation d’énergie dans son ensemble, intéressons nous au secteur des moyens de creation d’énergie nucléaire, soit précisément le cœur de métier d’Areva.

Le secteur des moyens de production d’énergie nucléaire rassemble l’intégralité des moyens mis en œuvres afin de produire de l’énergie, électrique par exemple, à l’aide du nucléaire. L’énergie dite nucléaire provient de la combustion de certains éléments, comme l’uranium. Nous ne nous intéresserons ici qu’à la development nucléaire à des fins civiles.

Le secteur de l’énergie nucléaire est actuellement en pleine growth. En effet le retour sur la scène de la préoccupation d’énergie moins polluantes la cual le pétrole ou le charbon, et surtout la crainte d’une pénurie d’hydrocarbures ont poussé bon nombre de pays à investir dans l’énergie nucléaire. Les will pay déjà nucléarisés, eux font deal with à des besoins de renouvellement de leur parc à des horizons plus ou moins lointains. Dès lors c’est un secteur relativement épargné par la crise, voire en dé

Commitment To The Company

Commitment To The Company

Keywords: lloyds employee commitment, work life stability employee commitment, employee determination turnoverc

In the organisation that is being discussed a study showed that the determination of the organisation can be declining, and perceived pressure to function extended hours is increasing. Furthermore, many employees report a lack of organisational support and troubles in balancing job and home responsibilities.

All these elements can lead to huge absenteeism, turnover and having less interest to enhance skills and knowledge within the organisation.

A discussion will be placed forward to evaluate the potential factors behind these problems, what influence it has upon the organisation and recommendations will be suggested to handle these problems.

The organisation is discovering that its employees are lacking commitment; this can be caused by insufficient job satisfaction and motivation. Employees can look disconnected with the organisation as they are doing a similar thing everyday and they haven’t any real input in how points are done. However, a worker who has responsibility within the organisation and may produce decisions without consulting anyone else can feel essential and included within the organisation. This is often resolved by empowerment, this could be thought as “providing the means where subordinates can exercise electric power over their functioning lives. Whereas delegation may provide the power for a subordinate to carry out specific jobs, empowerment is extra all embracing. It implies a amount of self-regulation; the freedom to decide what to do and how to do it” (Lines, 2000:87). Employees may feel that they haven’t any real determination to the organisation because they don’t have any duties. Empowerment can change that giving the employee the perception of experiencing power and input. This may benefit the employee and the organisation because they’ll feel more motivated which encourages commitment, risk acquiring and innovation (Thomas, 1990). Research has demonstrated that empowerment has a radical effect on the way people work, with improved task satisfaction, overall performance, decreased turnover and increased loyalty and determination. With this, increased inspiration and feeling of very well being the employee will want to be more mixed up in organisation by growing their expertise within and creating efficient work.

Thomas (1990) claims that when there is an lack of supervision, employees demonstrate flexibility on controlling their own job accomplishment, initiation of different tasks and resilience to obstacles and sustaining inspiration in the face of problems. These are signals of motivated behaviour, because they are being trusted to get on with their work on their individual and make decisions.

However, there can be some problems with empowerment such as for example if there are no real rules in what the employee can and cannot carry out. The employee also needs to make it happen too by having the desire for increased control, having positive beliefs and trust, the co-operation of others and a willingness to take risks. Without these factors, empowerment can be a complete waste of time and resources. It has additionally been found that having a strict atmosphere, negative connection with or from control can negatively effect empowerment (Siegal, 2000). These complications can be overcome by having a realistic job preview, job design and style, training and good communication expertise. Yet another resource that can be utilized is focus/discussion groups and employee surveys to discover if empowerment works well. It’s important that employees understand the goals of senior operations plus they believe that they are able to all work together to achieve the same targets in order for them to be willing and in a position to take empowered actions (Siegal, 2000).

Thomas and Velthouse’s style depicted empowerment as predicated on four cognitions: effects, competence, meaningfulness and decision.

“Impact was the degree to which behaviour is seen as ‘making a difference’ regarding accomplishing the objective of the task. Competence was the degree to which an individual can perform task actions skilfully. Meaningfulness involves the individual’s intrinsic caring in regards to a given task. Choice requires causal responsibility for a individuals actions” (Siegal, 2000:668). The model implies that the employee must have each of these traits to achieve success at being empowered and reap the benefits of it. Effective empowerment necessitates people to create good decisions about their work, and take the correct actions to handle those decisions; poor communications and network systems could inhibit empowerment.

From looking at providing staff with empowerment, this will resolve the lack of commitment issue towards the organisation if it is properly prepared and executed with the right training and communication. Those who thrive on being in control of their work will reap the benefits of this technique since it provides them a meaning to going to work each day.

Employees needing a stability between their home and work life have to seek overall flexibility from an organisation to allow them to deal with their other obligations like children and family. This is the case in the organisation as it will not provide its employees with an enough work-life balance. This can be thought as “meeting demands in one domain (e.g. do the job) makes it difficult to meet demands in the additional (e.g. house)” (Beauregard, 2006). This balance is so relevant today because extra women take part in the work force this means those employees with kids need their employers to be flexible to permit them to cope with their home responsibilities. A CIPD study showed that increasingly more people need to juggle responsibilities at home and at work so when employees are asked about work, the two concerns that emerge most regularly are extended hours and strength. (cipd.co.uk)

As the amount of dual career households has increased, there is certainly more pressure put upon employers to implement benefits to help employees balance do the job and family issues. Analysis has demonstrated that work-life programs enhance morale, attendance, efficiency and recruitment (Casper, 2004). Those organisations that provide work-life benefits benefit from their employees feeling as if their employers are worried about their welfare and are supportive introduction to essay of their needs. “Perceived organisational support is normally defined as a worldwide impression employees hold that an organisation values them and cares about their well-being, and is postulated to create interpersonal exchange in a way that perceived support from the organisation increases organisational attachment” (Casper, 2004:2). Out of this, we can check out that if an organisation offers support and benefits to its workers, they are probably to be able to reduce absenteeism plus they feel more appreciated in the workplace. Types of what employers will offer include career breaks, prolonged maternity and paternity keep, compressed weeks, decreased hours and work share schemes. The execution of work-life policies are regarded as a fitness of culture modification (cipd.co.uk). Managers believe of the business benefits associated with adopting a work-life equilibrium as it provides a much better culture and produces better results, as the employees happen to be happier and under fewer pressure from their obligations.

There can be some downsides to versatile working from the idea of view that those who choose not to take up the option feel as though they are completing the task that others have left to allow them to balance their house and work life. A feeling of disgruntlement may be felt by those still left in the office at six o’clock on a Friday night. However, this could be avoided if proper preparation and preparation is completed before such benefits can be found.

A case study on Lloyds TSB displays how a work-life balance may be accomplished in practice. Lloyds TSB launched a flexible functioning scheme which allowed its employees to discuss with their supervisor working schedules that could suit both the company and the worker. They released a compressed fortnight where workers can work nine days out of every ten, a problem and solution booklet was handed to all or any employees to ensure that everything was evidently understood and then staff were happy to support the idea. The scheme was designed so that there were no gaps in delivering an excellent service to its customers and every worker has an important function to enjoy (peoplemanagement.co.uk). With this sort of planning, as demonstrated by Lloyds TSB, offering flexible performing can offer employees with job satisfaction and they’ll feel under much less pressure when juggling their home and work duties. With various flexible alternatives it attracts managers and males to consider up the offer, not merely married women with children. This shows that there are equal feelings between individuals that there surely is a dependence on more flexible working time to be accessible so a much better culture can be created with a wholesome balance between job and home life.

Another issue within the organisation that’s becoming apparent may be the culture of working extended hours. Working long hours is now more prevalent with British staff working some of the longest hours in European countries. A high proportion of UK workers work more therefore ten hours in addition to their contracted hours. This is simply not an occasional effort to handle emergencies or peak intervals, but rather a regular event (employment- research.co.uk). National info shows that over a quarter of UK regular employees work in excess of 48 hours per week, which is longer than the Working Period Directive (WTD) weekly functioning hours limit.

The main reasons for working such long hours are due to work pressure due to heavier workloads, increasingly demanding customers (specifically increased expectation allusion in fahrenheit 451 of 24 hours per day service), increased competition, fewer staff and tighter budgets. As well, managers put pressure on their employees to work extended hours to attain their goals. Employers can implement an extended hours culture where it is interpreted that as demonstrating dedication. Job insecurity and individuals feeling the necessity to prove their indispensability can be an issue for some employees.

Working long hours can have effects on both organisation and on the individual. For a while working long hours, it gets the task done in time for any deadlines and handles any emergencies that require to be observed to. However, in the long term, it can impact employees’ well-being and health as well as effecting their satisfaction at the job which reflects after their job performance.

Other impacts on the individual of working long hours include adverse impacts on romantic relationships, families, sociable lives and community activities and reduced occupations for individuals, particularly those with caring responsibilities who may be unable or unwilling to work long hours.

Employers will face consequences and also the individual for working extended hours such as increased sickness, low morale and great turnover, lower efficiency and greater health threats (employment-studies.co.uk).

A survey executed by the CIPD showed that the

major reason for working long hours was workload. The study also showed that more than one in four respondents reported some sort of negative effect on health, a lot more than two out of five respondents reported a poor effect on their relationships and most respondents reported unwanted effects on the job performance. A review from medical and Safety Executive figured “there is some evidence that working extended hours can lead to pressure or mental ill-health and wellbeing” (cipd.co.uk). From these sources, it implies that there are mainly negative effects that derive from working extended hours.

Companies need to break the long hours culture by recognising that it is not effective in the long-term and appearance at how it can impact the company. From this they can create a technique to break the long functioning hours culture. For example, ‘go home on period’ days to improve awareness of the problem, introduce training and development programmes to improve time operations and delegation (employment-research.co.uk). These initiatives show that management will not expect employees to enter early and stay at the job until late. This minimizes the pressure put upon employees and therefore will reduce their stress levels.

The report also displays absenteeism and turnover is usually increasing, this shows that so much pressure is being put upon the staff members that they feel they cannot work and wrap up leaving the organisation. Among the adverse influences of the is stress. Strain is a way to obtain tension and frustration and may arise through several influences, including specific, organisational and environmental elements (Mullins, 1996). A certain amount of stress can be a good thing since it promotes a high level of performance; however, additionally it is potentially unsafe. “Stress can bring about difficulties in interaction and interpersonal relationships and have an adverse effect on morale, performance and performance at the job, and health” (Mullins, 1996:527).

Absenteeism and turnover can be very difficult for any organisation due to the time and price of replacing staff and covering for them if they are off sick. Corporations need to monitor these levels; in any other case, it could become too costly for them. Sickness absence is an issue of growing concern among companies in the UK owing to changing legislation, raised competitive pressures and greater knowing of the costs incurred as a result of absence (cipd.co.uk). A report shows that between 2 and 16% of annual salary bills could be spent by employers absence. High absenteeism sometimes appears mostly in jobs where there is little skill involved and insufficient involvement, this suggests that employees are unmotivated and dissatisfied with their task.

Employees are as well unwilling to take up opportunities on classes because they’re not focused on the organisation. This insufficient commitment shows that they don’t plan on staying with the organisation for very long.

To reduce these concerns strategies have to be in location to make personnel feel valued rather than under pressure to operate over their contracted hours. There can be issues to employee even more staff to help with heavy workloads, regardless if it is just on a non permanent basis. There will be fewer staff leaving the organisation, less being off sick and also more willingness to go on training courses to improve their skills.

The organisation needs to address these concerns of commitment, extended hours, support and the work-life equilibrium otherwise their challenges of turnover, training and absenteeism will persist to be a problem. As already stated there are many ways in which the business can resolve these concerns.

Employees feel even more motivated and also have job satisfaction if they have responsibility and so are in charge of how they go about their work; that is when empowerment becomes powerful in an organisation. It provides the employee to create decisions for themselves and think as though the certainly are a significant person in the team. As analysis has shown this may also support with the organisations large absenteeism and commitment complications as employees want to come to work as they love what they do.

The work-life balance is becoming more vital that you employees because they have other commitments beyond work like caring for children and elderly relatives. Organisations have to offer support and provide some kind of flexible working to permit them to fulfil their tasks outside of work. This permits them to feel as though they are being supported by their company in working with both their house and work responsibilities.

The long hours culture has become a major problem in the united kingdom as companies are putting pressure on their employees that results is only going to be performed if extra do the job is devote. This culture as well puts the concept across that promotion is only going to be achieved if extra hours are put in in the office. This puts a whole lot of stress onto employees as they feel as though they have to work an excessive amount of hours to end up being recognised for doing good work. Those who are struggling to stay late or come in early due to other responsibilities feel at a disadvantage as they are struggling to work the long hours that is expected. This culture must be changed by employers and applied by the managers and acting by case in point. Having days where staff members need to go on time is just one way to motivate all employees to go back home. This change in culture will have an impact on absenteeism and turnover as staff members will feel under much less pressure.

The absenteeism, large turnover and unwillingness to partake in classes are all related to having less support from the organisation for the personnel’ welfare. Once all of the above have been attended to then these elements will improve the overall tradition within the organisation.

To summarize the organisation should be more aware of its employees’ needs and offer support and help where necessary. With appropriate analysis into what the workers want the organisation will be able to keep its employees faithful and committed to the organisation together with avoid creating a culture where long hours is the norm.

These changes would result in the creation of a more loyal, committed and successful team.

Question 2

theories certainly are a means by which we generate expectations about the world; typically they are

derived from what we have felt to have happened before and so they influence

how we go about future interactions with this world. Additionally, theory is clearly enmeshed used since explanation allows prediction which enables control (Gill and Johnson, 2002, pp. 32-33).

The relationship of corporation theory, and its subject matter is always problematic. This is due to its subject matter consists of knowledgeable beings who are self-aware, alert to others’ behaviour and who have the energy of sensory perception and so are with the capacity of feeling. Because social science theory attempts to comprehend and explain all areas of human behaviour, incorporating organizational phenomena, a key issue is that those theories can affect upon and change the very behaviour that constitutes the sociable scientist’s focus specifically because those theories happen to be irrevocably component and parcel of this human domain, they are created by it, they will be investigated in it, they are disseminated in it and they can change it!

In contrast, for normal researchers who investigate the behaviour of physical, nonsentient

phenomena, their relationship with those phenomena is not problematic in these

respects. persons evidently do have got subjective capacities, and they be capable of attempt

to purposively and self-consciously change their behaviours in the light of knowledge

that has been disseminated to them by cultural scientists or other folks. To place it bluntly,

social science’s theoretical analyses and interpretation of human behaviour are constantly

fed back into that which they are about, the social world.

the social community is a domain in which the

same procedure for theoretical analysis and interpretation also happen, albeit usually

in a less rigorous manner, through the actions of what we generally refer to as common

sense. Hence, the sociable universe can and does reply back in unpredictable ways

as people utilize theory to conceptualise and clarify their experiences. Of

course, such processes might undermine, boost or indeed remain indifferent to the

explanatory electric power of the social research theory.

People can and do read social technology theory and in the light of this knowledge,

change what they carry out. Hence, the dual hermeneutic is a concept which has at its

heart the partnership between social technology theory and the every day practices of

human agents. Consequently, Giddens claims, social science

must have got an inherently evaluative and normative romance to social change and development

through its criticism of the taken-for-granted beliefs of actors that will be encoded into

and expressed in their everyday social practices.

As we’ve argued, social scientists’ examination of actors’ social methods is constantly

disseminated, into what it really is about. Their analyses can therefore

change their subject material if actors subsequently decide to incorporate those criticisms

within their unique understanding and practices. For instance, people might begin

to use social scientists’ analyses to understand their own behaviour and that of other

people. In doing this, they might change their personal behaviours and attempt to influence

the behaviour of others specifically directions. This

issue has important outcomes for a subject such as organization theory. Not only

does organization theory make an effort to describe and explain the institutional forms that

organizations take, it might also have the result of being an active agent that participates

in changing and creating those organizational varieties through its dissemination

in, and effect upon, the social world. This paradox is certainly illustrated by Amount 1

Hence, the dual hermeneutic raises two sets of issues.

1. The ways that social science-derived organization theories, through their

social dissemination, can impact: the creation, protection and development

of agencies and the routine practices of their participants; the nature of that

membership; the relations between those customers (e.g., the various types of

managers and their hierarchical relations with various kinds of subordinates).

2. The ways that organizational people deploy theory from different sources in

understanding and pretty much developing, preserving and changing their agencies;

the ways that these everyday social functions and practices exert

influence after the development of social scientists’ theories about organizations.

Undoubtedly, it really is difficult to separate both of these sets of issues due to the reciprocal

relationship between social technology theory and the interpersonal practice processes

those theories are about, as illustrated in Body 1. On the other hand, for our purpose

here, the two issues raise significant inquiries about how precisely organization theory

is created and how it really is communicated to, disseminated to and utilized by various

organizational audiences. Moreover, it also raises questions about how exactly what is going

on in organizations is made available to firm theorists and for wider public

consumption.

Figure 1:The Double hermeneutic

McAuley.J-Duberley.J & Johnson.P , Organizational Theory, (2007), Pearson Education Small, P, 19.

How exactly to Format the Appendix in ASA of An Investigation Report

The actual important to a superb article is only a well rounded article author. Therefore should you desire to get essays on line and additionally wish for an excellent one, to begin all it is advisable to make sure the essay was created by a person who has knowledge together with expertise in writing. Read more

It’s more helpful, especially for those who find themselves emotional , nor show verbally.

College amount composition writing skills should be adjusted to succeed within this part. Additionally, the writers within the firm should be able to follow along with pupils’ directions to help you to motivate beginners to obtain article. When it involves essays, getting an professional comments for the composing abilities is often beneficial. Occasionally students believe they’ve done a good deal of research but this isn’t revealed within their ranks for composing an essay. Read more

How Can IT Lose Regulation: 3 necessary Factors

The more credited and initial is the info, the more substantial efforts you craving to create to keep it secure. Protecting your opinion in transit is absolutely essential, but it doesn’t have to clamp the productivity of your employees. Lets take a look at most common factors of risk that businesses obsession to identify during data management, as with ease as inspect most operating ways of put-on a risk assessment, correspondingly that you can sustain the perfect mannerism of balancing amongst keeping teams safe and productive.

Shadow IT contributes to a large percentage of security threats which result of a human mistake. What is shadow IT? Its the practice of using any type of device or application outdoor the purview of IT. Shadow IT can be caused by lax BYOD policies or the resourcefulness of employees maddening to bump productivity. Shadow IT can let breathe an dispensation to a many gateways to security disruptions because each independent affect of employee external the corporate firewall limits the corporate ITs skill to guard the network infrastructure and distress in any quirk on data transit, which plus adds to risks of malware threat.

Bring Your Own Device (BYOD) policy is complementary crucial security risk. As many as 80% of major security threats develop from either insufficient watchfulness or proper union of IT security risks and challenges. This makes Bring Your Own Device (BYOD) trend a growing problem for IT than an efficient idea. Of course, employees can make known hundreds of benefits ranging from user-friendliness in unapproachable lively regime to a possible accumulation in productivity, but from the security dwindling of view there are more drawbacks than benefits. In limbo or stolen devices, employee-owned or corporation-owned, can freshen any concern to a massive confidential data leak in augmented case, and in worst exploit opening a contact into corporate network and confidential business-related information. But if a corporate-owned device can be easily controlled and shut all along or even wiped remotely in raid of a breach, an employee-owned device cannot be controlled appropriately easily.

Most often malware attacks achievement healthcare and financial industries. For example, during the security breach in 2015 affecting insurance provider Anthem more than 80 million confidential personal history landed into incorrect hands. It is with important to keep in mind that more than 46% IT security experts in financial industry avowed that they get not protected in accomplishment of a security data breach. Therefore if you are vivacious storing, retrieving, or transferring a large volumes of data, for example corporate confidential information or personal and terribly sadness information, then you must be up to date similar to the most common risks.

You don’t receive solution reports upon existing data security state

You statement a reduction in preserve tickets.

Instead, you get more frequent preserve tickets for software purchased outdoor of your IT approval.

When it comes to managing data usage, data security, and acceptance maintenance, IT professionals vacillate to save description while aggravating not to sacrifice one aspect in order to satisfyingly preserve another. It doesn’t matter if your network includes on-premise deployments, clouds, or the blend of all things, accurate risk assessment within and uncovered your thing can be difficult. Consequently first you craving to know where the most confidential and personal data such as behind medical records, social security numbers, or customers story card information, is located.

Nearly 60% security threats erupt from inside the company. Who is worse and potentially more risky than a fraudster? Its easy: a lazy, disappointed or dissatisfied employee. IT must construct seize safeguards to prevent the leak of confidential data either by error or on purpose, because employees can leak such information even more quickly than the most experienced hacker.

How can you tell if you have already wandering govern of confidential data?

External Hackers and Internal ThreatsToday fraudsters and their series of notorious hacks often become international media heroes, as media eagerly reports on malware discovery in some famous resort or the arrest of fraudsters in some renowned bank data breach. Confidential guidance will always lure fraudsters later a magnet and enactment artists will always watch out for feeble points to break into some corporates system. In order to protect data more efficiently, IT professionals must think ahead of fraudsters and predict their own system weak points, suitably they can anticipate and diminish risks.

Here how you can accomplishment proactively: first of all, you can consent a good step talk to by creating data and device management policies and openly distributing them in the course of employees. Sounds too simplistic, maybe, but many IT departments find it difficult to communicate their policies across the company. You have to save in mind, though, that even if colleagues put-on puts data at risk or compromise requirements of compliance, more often, there was no fraudulent intent. Sometimes the employee was just irritating to be more productive. For businesses that desire to make their employees follow protocols and adjust to secure and managed productivity software provided, IT teams dependence to honestly create an effort and acclimatize to the business needs of the company. secure file sharing

Welcome world

It’s my first article

Fnatic won the last 4 personal meetings with HR and may continue this positive dynamic.

A bitcoin mining business in Slovenia said it was hacked for the feasible theft of tens of millions of dollars. As stated earlier, it’s decentralized. The upfront costs to cover mining hardware is typically the biggest expense for any new mining farm. When you get a mining contract, it is advisable to assume a constant price for Bitcoin, since your other choice is to purchase bitcoins and watch for the price to rise. Read more

Poverty Alleviation Sub- Africa